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寶潔的又一次組織變革 矩陣式管理真的要終結了嗎?

寶潔的又一次組織變革 矩陣式管理真的要終結了嗎?

世界杯足彩在哪买:寶潔的又一次組織變革 矩陣式管理真的要終結了嗎?

足彩半全场的购买经验 www.rtozm.com 上周,全球最大的消費品企業寶潔在投資者會議上宣布,從明年起,將根據產品品類來組建業務單元(SBU)。每個業務單元有各自的CEO,主要業務運作(包括消費者洞察、產品創新、品牌傳播、銷售及供應鏈體系等)都放在業務單元內。這六大部門的業務占寶潔80%的營業額和90%的利潤,包括美國、加拿大、中國等絕大部分市場,其他市?。ㄖ忻?、非洲等)則組成一個獨立單元。同時,寶潔將縮減公司的共用資源,例如財務、IT等,主要共用資源將分到這各業務單元里去,僅保留平臺級的研發體系。

寶潔希望通過此次調整,提升組織靈活性,更快速地對市場做出反應。這次組織變革跟投資人Nelson Peltz的推動有關,這位近年來投資過亨氏、杜邦、通用電氣的投資人,其理念是深度介入所投資企業的管理,影響管理層決策。他于2013年入股寶潔后,一直公開批評寶潔的管理組織過于復雜,今年初取得董事會的席位后,終于說服管理層采取了這次變革。

組織架構變革也是寶潔自身發展的必然,這次變化是現任CEO大衛·泰勒在2015年接任二度卸任的寶潔傳奇CEO雷富禮時,開展的組織變革的深化。2009年,雷富禮退休后,寶潔業務發展不甚理想,使得雷富禮在2013年二次出任CEO,修正時任CEO的并購策略,而這些策略卻大多是他在任上時制定的。

寶潔是典型的美式公司治理,具有完善的內部接班人計劃,CEO交替能保證戰略繼承的一致性。不過,大公司的戰略繼承,是“蕭規曹隨”,還是“與時俱進”,通常就決定了大公司的命運。雷富禮過渡性地做了兩年CEO,糾正了寶潔過度擴張的問題后,于2015年交班給大衛·泰勒,后者則著手拆解產品管理和區域市場的矩陣式關系,強化了產品管理的地位;而這個組織結構,是雷富禮時代最重要的管理遺產,也是十年前管理學界津津樂道的話題。

寶潔的組織結構變革多年來一直是管理學界研究的課題。

1999年初,剛剛升任CEO、之前在寶潔工作了30多年的迪克·雅格(Durk Jager),為了打破大公司保守、官僚、不思進取、遠離市場的積弊,推出了名為“組織2005”的變革計劃。1998年之前,寶潔公司運作模式是以地理區域為組織的,設置了100多個利潤中心;根據Durk的“組織2005”規劃,計劃用6年的時間,將其組織結構從基于地理區域的業務單元,改組為五個基于產品的全球業務單元(GBU)——嬰兒、女性/家庭護理、美容護理、織物/家庭護理、食品/飲料、健康等,將研發、制造、財務、營銷和客戶服務等主要運營體系放到各個GBU之下,總部保留財務、人力資源、采購、法務等管理職能(如下圖);將寶潔的營業收入從1998年時的380億美元,提高到2005年實現700億美元。

為了保證新組織的運作有效性,各個業務單元內精簡組織,開展業務流程標準化和自動化,輔之以一系列以ERP實施為代表的信息技術系統建設。這個計劃從概念上來說并沒有大問題,幾乎同一時間,IBM CEO郭士納在IBM內部啟動了幾乎完全相同思路的組織變革,即由區域緯度的業務損益單元,向全球整合的產品線緯度的損益單元轉型。

然而,由于變革措施實施過于激進,受到來自員工、干部和股東的多方壓力,業務不升反降,17個月后,Durk宣布離職,由A·G·雷富禮接班。

雷富禮的變革成功歷程在他和拉姆·查蘭合著的《游戲顛覆者》一書中有詳細描述,這本書可以說是郭士納《為什么大象不能跳舞》以及杰克·韋爾奇《贏》的姊妹篇,這三位企業家的組織管理思路具有高度一致性,共同成為21世紀初的美國經營改革之神,無數中國企業管理者的偶像。雷富禮除了展示出善于溝通愿景、引導團隊變革的領導力外,他推行的寶潔組織變革更被作為經典,如下圖所示:

雷富禮繼承了Durk對產品事業部(GBU)的規劃,但是保留了區域營銷組織,將其稱為“市場開發組織”(MDO),與GBU形成矩陣關系。同時,將后臺職能體系分為兩部分:對于財務、人力資源、采購等具備共性、流程標準化的事務性職能,形成共享服務體系,稱為“全球商業服務”(GBS),對GBS的操作上,進行全球化的內包,部分功能甚至外包給業務流程外包服務公司;另一部分總部職能,例如公關、法務、資本運作等,作為“總部職能”(CF)。

IBM傳奇CEO郭士納幾乎是與Durk同時,在IBM推行了類似的組織變革,其于2002年退休,由彭明盛接班,到2004年左右,彭明盛最終完成了組織變革。

2006年時,IBM的四大業務單元(硬件、軟件、技術服務、業務咨詢)作為管理第一順序級的、全球整合的損益單元,每個業務單元之下有各個“品牌”的二級損益單元,而區域(大區分為兩個,即美歐日成熟市場地區,和發展中市場地區-稱為GMU,每個大區之下再分為若干個小運作區域)作為跨品牌銷售的銷售組織,以及管理第二順序級的損益單元;產品和區域形成矩陣式組織。各個支持職能逐步推行全球整合、流程標準化及向共享服務轉型。

2006年5月,郭士納和哈佛大學教授Pankaj在美國《外交事務》雜志上合作撰文,將IBM、寶潔等全球性公司的這種管理模式稱為全球集成企業(Globally Integrated Enterprise,簡稱GIE),從理論高度上進行了提煉。

更多關于GIE內容在《未來的企業:中國企業的智慧轉型》里可以找到。由于是十年前出版的,現在已經找不到購買鏈接了。書里的內容,我在這么多年的咨詢實踐里,一直倒背如流:

“矩陣式組織”,是現代大型公司組織架構,從層級職能型,發展到事業部型之后的組織形態,90年代后期成為歐美大型跨國公司紛紛實踐的組織形態,而寶潔、IBM的實踐是經典中的經典。

關于矩陣式組織優劣的管理學討論非常多,一般認為,“產品/區域”交叉矩陣結構的好處是:可以平衡不同產品(品類)的專業性,和各區域的市場需求的差異性之間的矛盾,同時,有利于業務風險控制,從不同緯度上實現對客戶服務的補位。這種管理模式的缺點是管理成本高,且決策時間長,例如IBM的年度計劃和預算年度流程中,產品線緯度和區域線緯度的業務計劃,需要從不同緯度和層級進行交叉匹配,從而形成公司級預算,這個整合流程一般來說需要從5月到8月進行3個月左右;矩陣式組織還容易在不同組織緯度之間產生利益摩擦,或者滋生官僚主義。此外,對事務性職能開展共享服務的收益和服務效率,最近這幾年,很多大型企業也在重新思考和衡量。

寶潔今天的組織變革,形式上,與20年前,即1998年Durk的“組織2005”非常相似。分久必合,合久必分,是不是全球化公司的矩陣式組織模式已經走到了一個轉折點上了?

來源:本站 時間:2018-11-16 09:29:00
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